Gestão Judiciária: dezembro 2011

“Bem-aventurados os que têm fome e sede de justiça, porque eles serão fartos;” Mateus 5:6

1. Introdução. 2. Onde há maior morosidade? 3. Causas da morosidade. 4. Soluções. 5. Conclusões.

1. Introdução

O Poder Judiciário tem a pecha de moroso e é necessário que busquemos uma solução definitiva para tal mal. É inconcebível que um processo demore cinco, dez ou até vinte anos para que tenha uma solução!

Algumas medidas estão sendo adotadas, a exemplo do que vemos com a “PEC dos Recursos”, apresentada pelo Ministro Cezar Peluso, a qual propõe alteração na Constituição Federal com vistas a antecipar o momento do trânsito em julgado da decisão, de modo que, logo após o pronunciamento dos Tribunais de segunda instância (Tribunais de Justiça e Tribunais Regionais Federais), a decisão possa ser submetida à execução.

Malgrado a “PEC dos Recursos” apresente-se como uma solução, tal medida não representa a solução definitiva e total do problema da morosidade no Poder Judiciário, como veremos no seguimento.

Penso que o ponto de partida para a solução do problema em comento reside na definição do local onde há maior morosidade no Judiciário. Em que instância a morosidade é maior?

2. Onde há maior morosidade?

É evidente que a maior morosidade na prestação jurisdicional se encontra na primeira instância, pois é onde está a maior concentração de processos judiciais; de atribuições e de complexidades procedimentais.

Como na primeira instância existe a fase instrutória, onde a dilação probatória permite a produção de provas periciais, testemunhais, etc., logo, por óbvio, a duração do processo tende a ser obrigatoriamente maior que nas instâncias superiores, onde tal fase não existe.

Além disso, nas entrâncias superiores o volume de trabalho é bem menor, tendo em linha de estima que nem todos os processos sentenciados em primeira instância são objeto de recurso.

Basta uma simples conta para se concluir que o grande “gargalo” está na primeira instância. Imaginemos uma Vara Cível de feitos gerais com 5.000 (cinco mil) processos em que o magistrado impulsione 1.000 (um mil) processos todos os meses e o cartório lhe alimente, todos os meses, com mais 1.000 (um mil) processos, sem que nenhum processo se repita no mesmo mês. Ora, nessa situação hipotética e utópica, o magistrado conseguiria impulsionar todos os processos dessa Vara a cada cinco meses. Se considerarmos que um processo judicial cível de rito ordinário, em que o Escrivão impulsione o feito por certidão (atos ordinatórios), tem quatro fases[1] e se, hipotética e utopicamente, considerarmos que todas as fases acontecem em no máximo trinta dias, logo chegaremos à conclusão que um processo distribuído hoje gastará no mínimo 20 (vinte) meses para ser sentenciado, ou seja, quase dois anos.

Ora, se em condições utópicas o processo já levaria quase dois anos para ser sentenciado, imaginem em condições reais. É importante salientar que, seguindo o raciocínio acima, podemos seguramente asseverar que quanto maior o número de processos a cargo de um juiz, mais lenta será a prestação jurisdicional.

Com efeito, por todos estes assentes motivos, forçoso é ilacionar que o “gargalo” do Poder Judiciário se encontra na primeira instância.

3. Causas da morosidade

As causas são inúmeras. Muitos doutrinadores têm apontado causas e soluções interessantes. No entanto, vejo que eles têm se olvidado da maior causa, a saber: a falta de know how em gestão.

Por falta de conhecimento e preparo na ciência da administração acabamos tendo no Judiciário gestões centralizadoras; autocráticas; com má alocação de recursos; definição de metas ineficazes, ausência de controle, etc., o que gera improdutividade e desmotivação, dentre outras coisas.

Nosso despreparo em gestão faz com que ainda tenhamos Tribunais com desenho estrutural funcional, quando deveríamos ter migrado há muito para outras formas, tais como: a divisional e a matricial, o que tornaria mais rápida a solução dos problemas e a tomada de decisões administrativas, devido à descentralização que estas estruturas organizacionais proporcionam.

Nossa falta de conhecimento na área de gestão faz com que não tenhamos e exerçamos uma boa direção, faltando, portanto, quem faça a coordenação entre as áreas e setores da máquina judiciária, o que gera desperdício, retrabalho, etc. Somos carentes de líderes na acepção técnica do termo.

Ao invés de motivarmos nossos servidores e magistrados, acabamos por desmotivá-los, sendo crescente a insatisfação tanto de magistrados, quanto de servidores, os quais são obrigados a dar vazão a uma gama incomensurável de tarefas sem que sejam alocados os recursos humanos, estruturais, etc., necessários a execução da hercúlea missão.

Não fazemos acompanhamento do crescimento das Varas Judiciais com vistas a adotarmos ações corretivas, antes que esta Vara fique inviabilizada pela quantidade excessiva de processos judiciais.

Esquecemos que uma Vara Judicial é semelhante a uma empresa com dois setores operacionais, quais sejam: gabinete do magistrado e cartório judicial e ainda que estes dois setores operacionais têm diversas funções que se subdividem em várias tarefas, para as quais são necessárias pessoas em quantidade suficiente, sob pena de improdutividade e morosidade.

Muitos magistrados não têm assessoria e trabalham sozinhos no gabinete, quando muito acompanhados apenas de um estagiário ou de um servidor retirado do cartório, o qual também fica desfalcado. É inconcebível que o maior setor produtivo do Judiciário seja o menos favorecido em termos de recursos humanos, estruturais, etc.!

Não existe um sistema de premiação ou outros mecanismos motivacionais capazes de fazer com que todos trabalhem com entusiasmo e qualidade, com vistas a satisfazer nossos clientes externos e internos.

Somente agora os Tribunais começaram a realizar planejamento estratégico, porém não produziram ainda os planejamentos tático e operacional, sem os quais o planejamento estratégico não é eficaz.

Não existe padrão no Poder Judiciário. Não temos padrão nos documentos, nas rotinas, etc. Nos falta, ainda, controle sobre os produtos (entrega, custo e qualidade) e sobre as pessoas (moral e segurança). Sem controle e sem padrão não há gestão.

Por serem, de regra, os magistrados e servidores amadores na área de gestão, acabamos sofrendo todas as mazelas que a morosidade impõe.

4. Soluções

A primeira medida saneadora que deve ser adotada para se corrigir as mazelas administrativas do Judiciário é mudar o desenho estrutural dos Tribunais, migrando de funcional para divisional. Tal mudança tornaria a administração mais célere e descentralizada.

A estrutura funcional diz respeito à reunião de tarefas de conformidade com a função organizacional, como, por exemplo, operações, recursos humanos, finanças, etc. É, na verdade, um agrupamento que tem por supedâneo a similitude das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimento necessários ao desempenho de cada uma das funções.

Essa forma de estrutura centraliza o processo de tomada de decisão e permite aos administradores de topo a direção unificada e o controle da organização. Permite o aperfeiçoamento dos funcionários e dos administradores em suas respectivas funções.

Por outro lado, essa forma de estrutura gera uma visão muito focada nos objetivos de cada área funcional e não nos objetivos gerais da organização; torna difícil a coordenação e a comunicação entre departamentos funcionais e, ainda, torna lenta a resposta às mudanças externas em decorrência da centralização da tomada de decisão.

É comum nos Tribunais essa forma de estrutura organizacional e, em decorrência disto, verificamos e sofremos todos os efeitos negativos da estrutura funcional. A atuação das áreas funcionais dos Tribunais muito focada em seus próprios objetivos e, ainda, sem coordenação entre elas torna ineficiente, lenta e mais dispendiosa a máquina administrativa dos Tribunais.

Os Tribunais começaram a produzir planejamentos estratégicos, contudo, a despeito disto, além de não terem realizado planejamentos táticos, sem os quais não é possível que as unidades funcionais atuem coordenadamente, ainda, de regra, faltam gestores com habilidade para promover essa coordenação entre as referidas áreas, o que faz com que cada área funcional siga uma direção e, com isso, não sejam atingidos os objetivos da organização e ainda haja muita falha e falta de comunicação entre as diversas áreas funcionais. Essa característica negativa da estrutura funcional é facilmente percebida, por exemplo, quando as Corregedorias Gerais da Justiça definem metas de redução de estoque na primeira instância, até mesmo para cumprirem metas ditadas pelo CNJ e, por falta de coordenação e de comunicação entre as áreas funcionais, as Comarcas não são dotadas, pelas demais unidades funcionais, dos recursos necessários para que isso se torne possível, tais como: programas eficientes de informática; computadores modernos e rápidos (Departamento de Informática); treinamento intensivo dos servidores para aprimoramento e, consequente, aumento da capacidade produtiva e da qualidade; mão-de-obra suficiente[2]; estabelecimento de mecanismos motivacionais[3] (Departamento de Recursos Humanos); mobiliário adequado e ergonômico (Departamento de Recursos Materiais), etc. Penso que esse tipo de estrutura não é a melhor forma e o Judiciário deve migrar seu desenho estrutural para a forma divisional, pois está é focada no resultado.

A estrutura divisional é organizada em função dos resultados, diferentemente da estrutura funcional que é organizada de acordo com os recursos necessários para que a organização produza bens ou serviços.

Na estrutura divisional todos os recursos necessários para produzir um produto ou servir um cliente, tais como: produção, logística, etc., encontram-se em cada divisão. Nessa forma de estrutura incumbe à administração geral e aos respectivos departamentos de apoio[4] a alocação de recursos entre as divisões e a definição da estratégia corporativa da organização. “A estrutura divisional produz melhores resultados quando os objetivos organizacionais enfatizam uma ação coordenada para satisfazer os clientes, manter determinado segmento de mercado ou inovar nos produtos oferecidos”.

Essa forma de estrutura dá autonomia às divisões, sem retirar dos administradores de topo o planejamento, coordenação e controle da organização como um todo. As divisões são controladas e avaliadas centralmente com base no seu desempenho.

O administrador da divisão, portanto, tem à sua disposição todos os recursos que necessita para produzir certo produto ou para atender um cliente, não sendo necessário, portanto, que tudo venha ou tenha que passar pela administração de topo para que seja realizado.

Na estrutura divisional a especialização funcional se verifica na divisão, onde os departamentos funcionais são menores. Essa forma de estrutura permite que se mantenha um alto nível de desempenho, haja vista que tem sua ênfase no resultado.

Como no modelo estrutural atual as decisões administrativas e os recursos financeiros, materiais, etc., estão todos centralizados nos Tribunais e não há autonomia alguma para as Comarcas, logo, por corolário, o maior setor produtivo do Poder Judiciário fica desprovido dos recursos e da autonomia decisória necessárias para que sejam dadas respostas rápidas e eficientes aos problemas.

A criação de divisões nas Comarcas polos eliminaria esse problema e faria com que o maior setor produtivo do Poder Judiciário tivesse um melhor desempenho e estrutura, sobretudo em relação àqueles Tribunais em que há muitas Comarcas a serem atendidas ou em que o território do Estado seja muito grande. Os Juízes Diretores de Foro das Comarcas Polos ficariam responsáveis por gerenciar e alocar recursos para todas as demais Comarcas e Varas pertencentes ao seu Polo. É curial desenredar, no entanto, que o Juiz Diretor do Polo (divisão) administrará o Polo em parceria com os Diretores dos Foros das Comarcas do Polo. Sua figura, portanto, não anulará ou esvaziará a importância e a função do Diretor do Foro da Comarca. Os Polos (divisões) teriam recursos para atender todas as suas necessidades e os Juízes Diretores dos Polos atuariam exclusivamente na gestão das Comarcas, com vistas à obtenção de melhores resultados. Nas Comarcas Polos (divisões) haveria departamentos funcionais[5] trabalhando coordenadamente para que as Comarcas e Varas do Polo sejam atendidas com rapidez e eficiência. O Magistrado Gerente do Polo ficaria responsável pela obtenção dos resultados objetivados pelo Tribunal e, portanto, caberia a ele avaliar o desempenho das Comarcas e Varas do seu polo e, por corolário, adotar ações corretivas caso esse desempenho não seja satisfatório. Nessa nova estrutura, como visto alhures, o Juiz Diretor do Polo atuaria em parceria com os Juízes Diretores dos Foros das Comarcas pertencentes ao Polo, o que tornaria mais próxima a administração dos problemas e permitiria respostas mais rápidas.

É insofismável que o Presidente de um Tribunal sozinho não consegue resolver os problemas pontuais de cada comarca e as respostas são muito lentas, o que tem prejudicado muito o desempenho das Comarcas e do Judiciário como um todo, pois a centralização não permite bons resultados.

Na estrutura atual os Juízes Diretores têm dificuldade de acesso aos Presidentes, até porque é muita coisa para um homem só e acabam tendo que ficar em contato com os Diretores de Departamento dos Tribunais que também não dão conta de atender a todos os Fóruns e Comarcas com a celeridade e eficiência necessárias.

Os Departamentos na estrutura funcional são muito grandes e acabam tendo falha de comunicação, além de ser difícil a coordenação entre eles. É mais fácil e dá mais resultados um Juiz Gestor administrar um Polo (divisão) que um Presidente administrar sozinho um Estado.

A estrutura divisional permite que o administrador tenha contato mais próximo com os problemas e, devido a sua autonomia, este pode resolver mais rápido e com eficiência os problemas pontuais de seu Polo (divisão).

É imperioso destacar nesse permeio que a estrutura deve se ajustar, dentre outros, ao tamanho da organização. O Judiciário cresceu, no entanto, malgrado isto, não promoveu a adequação de sua estrutura, permanecendo na forma mais simples de estrutura organizacional (estrutura funcional), o que prejudica e impede que sejam atingidos os resultados desejados não somente pela população, mas também pelos próprios Magistrados. “Na medida em que uma organização cresce, ela pode passar de uma estrutura simples para uma estrutura mais complexa, do tipo divisional, por exemplo. O resultado mais óbvio do aumento do tamanho é a maior delegação e descentralização, visto que é impossível controlar grandes organizações a partir do topo” [6].

Como asseverado alhures, acredito que essa forma estrutural seja a melhor para o Judiciário, sobretudo nessa fase de mudança de paradigma em que vivemos, onde a sociedade cobra de nós melhor desempenho e resultados.

Outra solução que proponho é o aumento do tempo da administração dos Tribunais, pois é impossível conseguir algum resultado positivo administrando um Tribunal com prazo tão exíguo, a saber: dois anos.

A definição de metas pelo CNJ representou um avanço, no entanto, data venia, quer me parecer que as metas definidas pelo CNJ são ineficazes, tendo em linha de estima que para que a meta seja eficaz é necessário que, dentre outras, ela seja desafiadora, específica, realista (possível) e consensada.

As metas do Judiciário são genéricas e não foram consensadas com os destinatários delas. Alguém poderia pensar, mas como o CNJ poderia consensar metas com todos os juízes do país? Bastaria que o CNJ definisse consensualmente as metas para os Tribunais e não para os magistrados e, então, cada Tribunal definiria com cada magistrado a sua meta e o que seria necessário para o atingimento individual da mesma.

A meta definida pelo CNJ, em muitos casos, é impossível de ser atingida, haja vista que existem Varas que variam de 5.000 a 140.000 processos, sendo, portanto, humanamente impossível cumprir as metas impostas.

A solução para o problema das metas ineficazes depende de uma mudança de postura do CNJ, bastando, portanto, vale repetir, que o CNJ defina consensualmente as metas para os Tribunais e não para os magistrados e, então, cada Tribunal passe a definir e consensar com cada magistrado a sua meta e o que seria necessário (recursos humanos, estruturais, etc.) para o atingimento individual da mesma.

Não bastasse isto, ainda não existe controle no Poder Judiciário. Existem controles sobre produtos e sobre pessoas. Sobre produtos o controle se divide em: entrega; custo e qualidade. Sobre as pessoas o controle se divide em: segurança e moral.

No Judiciário não exercemos controle sobre o que é entregue (quantidade e tempo); sobre a qualidade do que é entregue ou produzido, nem tampouco sobre o custo de produção. Em relação às pessoas não controlamos a segurança das pessoas, nem dos clientes internos, nem tampouco dos clientes externos. Não controlamos também o moral da equipe.

Note-se que quando menciono ausência de controle de entrega, não me refiro ao controle estatístico da quantidade que é produzida, mas ao controle no sentido de garantir que as metas definidas sejam atingidas. De nada adianta o CNJ definir metas se não houver uma checagem periódica com vistas a assegurar que a meta seja alcançada, com adoção de ações corretivas que garantam o resultado almejado.

Não exercemos controle sobre a qualidade do que é feito e, em razão disso, por exemplo, muitas audiências deixam de se realizar porque o Cartório expediu documento errado ou incompleto, o que atrasa o curso do feito e gera tremenda insatisfação.

Não temos controle de custo. Não sabemos, por exemplo, quanto custa a realização de uma audiência para o Estado, para as partes e para as testemunhas.

Não controlamos igualmente a segurança das pessoas. Quantos fóruns têm sido invadidos por meliantes a procura de armas; não dispomos, de regra, de detector de metais nos fóruns; a segurança é precária; réus presos, de regra, ingressam nos fóruns pela porta da frente passando por entre testemunhas e vítimas, o que as intimida e gera insegurança, etc. A falta de controle sobre a segurança tem gerado muitas vítimas, sendo que podemos destacar como mais recente e grave a morte da Juíza Carioca Patrícia Acioli.

Por derradeiro, destaco a ausência de controle sobre o moral da equipe. Como no Judiciário, de regra, não há controle sobre o moral da equipe, encontramos muitos juízes e servidores desmotivados. Isso gera tremendo prejuízo na produção e também financeiro, pois gera absenteísmo e turn over (rotatividade). Uma equipe desmotivada produz pouco e mal e gera muita rotatividade, o que é extremamente prejudicial, pois juízes e servidores experientes, porém desmotivados, acabam indo para outros setores (iniciativa privada, polícia federal, etc.) e levam consigo o know how adquirido ao longo dos anos.

A solução neste caso é criar itens de controle para todos os produtos e pessoas e incorporar no Judiciário a cultura da checagem, com vistas à adoção de ações corretivas, conforme estabelece o método de controle chamado PDCA.

No campo da gestão de pessoas precisamos investir em mecanismos motivacionais. Sugiro como uma das muitas formas de motivar que seja criado no Judiciário um Plano de Cargos, Carreiras e Salários atrelado ao atingimento e superação de metas de produtividade com qualidade. Essa solução representa um critério objetivo de avaliação de desempenho e, ainda, motiva o Servidor a produzir com qualidade. Quanto mais ele produz, mais perto está de uma promoção e aumento salarial. Obviamente, vale repetir, essa é apenas uma das muitas formas de se motivar uma equipe.

Outra solução para nosso problema de gestão seria capacitar juízes e contratar servidores com know how em gestão para exercer a função de direção, com vistas a uma melhor coordenação dos setores e atividades.

Por derradeiro, necessitamos urgentemente de padronização no Poder Judiciário. Padronização em todos os sentidos, de documentos a rotinas.

5. Conclusões

O Poder Judiciário necessita de uma urgente e completa mudança de paradigma. Vejo o CNJ como a mola propulsora dessas tão almejadas mudanças. Não podemos esperar mais! A mudança deve ser rápida e pontual.

Como visto somente uma radical mudança do modelo de gestão que utilizamos poderá gerar a satisfação e celeridade que todos esperamos desse Poder que representa o equilíbrio e sustentáculo do Estado Democrático de Direito.

O Judiciário tem que ser melhor e, acredito, será o melhor.

“A justiça atrasada não é justiça; senão injustiça qualificada e manifesta.”

Rui Barbosa

1. [1] Recebimento inicial

2. Designação de audiência preliminar.

3. Audiência preliminar e saneador.

4. Audiência de instrução e julgamento.

5. Sentença.

[2] Somos prestadores de serviço e, como tais, temos que investir em mão-de-obra qualificada e suficiente ao desempenho de todas as atividades de cada função existente em uma Vara. Acredito que se terceirizarmos as funções meio, poderemos contratar, por concurso, mais servidores para a atividade fim, pois os terceirizados não entram no limite de gasto de 6% (seis por cento) previsto na lei de responsabilidade fiscal. Outra solução para o problema da insuficiência de mão-de-obra seria tentar alterar o percentual da lei de responsabilidade fiscal em relação ao Poder Judiciário.

[3] Se quisermos atingir um bom resultado é fundamental que a equipe esteja motivada. Existem diversas maneiras de se motivar uma equipe. Não podemos olvidar que os Servidores e os Magistrados são recursos e não custo. O maior investimento dos Tribunais deve recair sobre os recursos humanos. Um time motivado é um time vencedor.

[4] Os departamentos de apoio são aqueles que não são diretamente relacionados com os resultados de cada uma das divisões, tais como: departamento financeiro e o de recursos humanos.

[5] Obviamente menores que os departamentos funcionais existentes nos Tribunais no modelo estrutural atual. Nas Comarcas deve existir uma equipe de informática para atender as necessidades imediatas da Comarca, ficando a cargo do departamento de informática dos Polos a solução de problemas maiores de todo o Polo que não puderam ser solucionados na própria comarca.

[6] SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, p. 193.

Gestão Judiciária

Dr. Jeverson Luiz Quinteiro

Arquivo de Postagens

Seguidores

Dr. Jeverson Luiz Quinteiro teve artigo selecionado para ser publicado pela revista UNICORP

Artigo sobre soluções para a morosidade do Judiciário foi publicado

Morosidade no Poder Judiciário: causas e soluções

Sobre

Arquivo de Postagens